改革爭在朝夕，落實難在方寸。

完成頂層設計之后，中金貿易黨委沖破思想觀念的障礙，制訂完善改革細化方案。經過周密的準備，特別是在統一思想凝聚共識后，中金貿易堅定改革信心，協同推進，逐步推動了三大改革行動。

這三大行動，集中體現了中國黃金人、中金貿易全體干部職工大力弘揚“扎根精神”，以守得住寂寞的定力、吃得了辛苦的耐力、擔得起使命的魄力，扛起整合貿易板塊的重任、舉起國企三年改革的大旗。

總部南遷上海，來到市場第一線

中金貿易黨委書記、董事長陳小竹表示，集團黨委早已經充分認識到，解決貿易整合改革困境的破局點就是南遷上海。

對于以金銅貿易為主業務的中金貿易來說，全國銅消費量的七成在長三角地區，全球主要原料供應商在上海均設有分支機構，南遷上海對中金貿易實現集中采購、集中銷售、物流升級、增值服務四大平臺的集約化管理，以及降低財務費用、吸納復合經貿型人才、學習借鑒最前沿的商貿模式，具有十分重要的作用，同時也有利于盤活上海大廈。由此，整個公司南遷上海，挺進市場第一線，成為中金貿易板塊改革布局的重大舉措。

首戰便是決戰。

南遷意味著廣大員工需要離開熟悉的北京重新開始，廣大員工還要面臨著與家人分居、贍養老人、子女上學等現實問題。如何解決這些問題、留住核心團隊，成為中金貿易黨委最大的難題。陳小竹回憶說，中金貿易就這些搬遷困難曾向集團黨委匯報過，盧進聽后強調，一旦黨委定了方向，必須義無反顧、排除萬難去執行。

不打折扣，堅決執行。為此，中金貿易黨委發揮了重要作用。他們深入了解員工的心理和訴求，實事求是。一方面，給員工介紹改革的重要性和發展前景，以及集團公司將貿易板塊做大做強的決心。中金貿易描繪的未來發展藍圖，讓很多原本猶豫的員工看到了發展前景，毅然決定留下來，要為自己、為企業、為集團再拼一把。另一方面，認真解決員工面臨的實際困難，出臺一系列住宿、探親等配套政策和管理辦法，解除員工的后顧之憂。最終，領導干部帶頭南遷，32名中金貿易骨干員工遷往上海，舍小家為大家，由此打造了中金貿易引以為傲的“南遷精神”。

調整組織架構，向市場要收益

按照集團戰略部署，中金貿易改革的目標之一就是要構建集團公司金、銅購銷平臺。中金貿易組織架構根據業務整合需要進行了調整，組建了貴金屬事業部、銅事業部、國際事業部和集中采購招標中心、物業中心。

其中，銅事業部負責集團公司自產銅精礦、電解銅的集中統一銷售；貴金屬事業部全面負責集團公司所屬企業生產的合質金、標準金、含量金的集中統一銷售；而國際事業部，將進出口業務、原料進口業務全部整合。三大事業部積極拓展新客戶，擴大業務規模，增加市場創效能力。

陳小竹坦言，在整個業務改革中，銅產品統購統銷是最大的難點。針對集團內銅產品統購統銷群體涉及面廣、聯動關系復雜等難點，中金貿易展開充分調研，協同集團內企業研究解決方案，轉變業務角色。最終，在集團的支持和市場化運作導向下，中金貿易實現了集團所屬生產企業銅產品全部上平臺統購統銷。完成了集團集中銅的統購統銷，利用市場的價格發現機制和資源配置能力，實現資源盤活和增值創效的戰略任務目標。

“以前中金貿易主要靠收取集團內企業的服務費過日子。現在，我們把服務對象作為平等的市場主體關系，實現內部資源的規模整合，再通過市場方式去盈利、去增值，我們現在完全是在向市場要收益。”陳小竹說。

健全市場化運營機制，釋放改革活力

“中金貿易改革，最大的改革就是堅持市場化運營。”陳小竹說。

此次改革涉及多個企業的人員重組整合，參與重組的企業、部門的經營效益、業務模式、員工薪酬、發展前景各不相同，如何打破原有機關化的薪酬分配模式，如何將復雜的薪酬體系統一構建，從而進一步激發員工活力和企業內生動力是中金貿易改革需要解決的又一重點和難點問題。

陳小竹介紹，為確保改革平穩，中金貿易黨委前后研究了6套方案，最終方案的核心也正是在于“市場化”。通過建立市場化的薪酬體系，建立以工作績效為主要考核內容的內部競爭激勵制度，實現“員工能進能出、工資能高能低、干部能上能下”的市場化“三能”用人新機制。也正是在“市場化”這根指揮棒的指引下，中金貿易進一步聚攏人才，建立起高素質的核心團隊。

經過兩年多的努力，中金貿易改革交出了精彩答卷。今年11月6日，盧進在中金貿易調研座談會上指出，中金貿易的改革已經結出了碩果，實現了新突破，邁上了新臺階。一是實現了金、銅購銷集中管理和購銷體系建設，發揮統一平臺作用，完成了對中國黃金集團產業鏈的整合；二是堅持市場引領，通過改革和整合，有效盤活中金上海大廈優良資產，目前中金上海大廈出租率提升到近70%，最大程度發揮核心資產的區域優勢，提升集團在滬中央企業形象和影響力；三是堅持創新引領，改革薪酬制度、競聘上崗、細化績效考核等，健全市場化運營機制。

這是精神的力量，也是精神的禮贊。
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